Coopsette.
C’è stato un tempo nel quale quel nome identificava una delle maggiori imprese italiane delle costruzioni. Con sede a Castelnovo di Sotto, nella Bassa reggiana, la maggiore cooperativa italiana del settore partecipava ai grandi cantieri del Paese e costruiva infrastrutture da Nord a Sud. Oggi, per molti italiani sotto i quarant’anni, Coopsette è poco più di un nome dimenticato.
Per capire che cosa sia stata bisogna tornare al 1977.
Sette cooperative di costruzione decidono di fondersi in un’unica impresa. L’obiettivo è semplice: unire uomini, competenze e capitali per affrontare lavori che nessuna delle singole cooperative potrebbe sostenere. L’edilizia italiana cambia scala. Anche la cooperazione emiliana capisce che la dimensione diventa decisiva. Restare confinati al mercato locale significa rinunciare ai grandi appalti che accompagnano la modernizzazione del Paese. Nasce così Coopsette. Non una semplice fusione societaria, ma un progetto industriale.
L’uomo che interpreta questa stagione è Donato Fontanesi.
Cooperatore, dirigente, uomo della sinistra emiliana, Fontanesi comprende che il futuro appartiene alle imprese capaci di competere sul mercato nazionale. Coopsette resta una cooperativa, ma assume una cultura industriale. Crescono il volume d’affari, il portafoglio delle commesse, le società controllate e partecipate. La cooperativa si espande attraverso acquisizioni, entra nello sviluppo immobiliare, investe nel project financing, rafforza la presenza nelle grandi infrastrutture. Da Castelnovo di Sotto il gruppo conquista una dimensione nazionale.
Con la crescita cambia anche il ruolo del presidente. Fontanesi porta Coopsette ai tavoli delle grandi opere, costruisce relazioni istituzionali coerenti con il peso raggiunto dall’impresa e accompagna la cooperativa nel confronto con i maggiori operatori italiani del settore. Coopsette resta parte integrante del sistema cooperativo emiliano, ma sviluppa una propria identità industriale.
Alla metà degli anni Duemila quella trasformazione è compiuta.
Nelle classifiche del Sole 24 Ore dedicate all’edilizia Coopsette occupa le prime posizioni tra i grandi gruppi italiani. La cifra d’affari consolidata supera i 540 milioni di euro, il patrimonio netto sfiora i 250 milioni, l’indebitamento finanziario appare contenuto e il portafoglio ordini supera 1,1 miliardi di euro. È proprio quest’ultimo dato a fotografare meglio la forza del gruppo. Per un’impresa di costruzioni significa lavoro già acquisito, cantieri programmati e attività garantita negli anni successivi.
Anche i cantieri raccontano la crescita. Il nome di Coopsette compare nella linea ferroviaria ad alta velocità Milano-Bologna, nella Variante di Valico, nella tranvia Firenze-Scandicci, nell’ampliamento dell’ospedale Santa Chiara di Trento e nel nuovo edificio del Sole 24 Ore a Milano. Opere diverse, distribuite lungo tutta la penisola, unite da un elemento comune: la presenza della cooperativa reggiana nei grandi programmi di trasformazione dell’Italia.
Osservata nel 2005 o nel 2006, Coopsette appare al culmine della propria storia. Ha una struttura patrimoniale che trasmette solidità, un portafoglio ordini superiore al miliardo di euro, una presenza nazionale e una reputazione costruita in quasi trent’anni di attività. Per il sistema cooperativo rappresenta un motivo di orgoglio. Per il mercato è uno dei protagonisti dell’edilizia italiana.
Nessuno immagina che quello sia anche il punto più alto della parabola.
Nel 2008 il mercato delle costruzioni cambia. E con lui cambia anche il destino di Coopsette.
* * *
I giganti non cadono in un giorno.
Anche per Coopsette è così.
Alla vigilia della crisi finanziaria mondiale la cooperativa reggiana appare arrivata al punto più alto della propria storia. I cantieri sono aperti in tutta Italia, il portafoglio ordini supera il miliardo di euro, il gruppo occupa le prime posizioni nelle classifiche nazionali dell’edilizia. I numeri raccontano un’impresa che guarda avanti.
Lo scenario cambia nel 2008.
Il fallimento di Lehman Brothers apre una crisi che investe l’economia mondiale. Il credito si restringe. Il mercato immobiliare rallenta. Gli investimenti si fermano. Le amministrazioni pubbliche rinviano opere e allungano i tempi di pagamento. L’edilizia entra nella fase più difficile del dopoguerra.
Per gruppi come Coopsette il problema non è un singolo cantiere. Si incrina il modello che aveva sostenuto la crescita degli anni precedenti. Le grandi opere richiedono capitale, credito, tempi certi e continuità degli investimenti. Quando questo equilibrio si rompe, anche le imprese più strutturate entrano sotto pressione.
La crisi investe tutto il settore. Coopsette non fa eccezione.
Da quel momento la crescita esce dall’agenda del gruppo. La priorità diventa un’altra: salvare Coopsette.
Nel 2008 si chiude anche una lunga stagione manageriale. Dopo oltre trent’anni Donato Fontanesi lascia la presidenza della cooperativa. Gli succede Fabrizio Davoli, dirigente cresciuto all’interno del gruppo e indicato come il successore naturale. Il cambio al vertice coincide con l’inizio della fase più difficile nella storia dell’impresa.
Davoli non eredita una cooperativa in liquidazione. Eredita una delle maggiori imprese italiane delle costruzioni, ancora ricca di competenze, cantieri e relazioni industriali, ma immersa in un mercato diverso da quello che ne aveva accompagnato la crescita.
Comincia una corsa contro il tempo.
I primi effetti della crisi emergono nel 2009. Coopsette avvia una profonda riorganizzazione. Riduce gli investimenti, accelera le dismissioni, rivede il piano industriale, apre un confronto con il sistema bancario e cerca nuovi strumenti finanziari per sostenere la continuità aziendale.
La risposta del gruppo non si esaurisce in un solo intervento. Si susseguono piani di risanamento, riorganizzazioni societarie, cessioni di attività e tentativi di concentrare le risorse sui comparti ritenuti più solidi. L’obiettivo è recuperare liquidità, ridurre la pressione finanziaria e preservare il patrimonio industriale costruito in oltre trent’anni.
Il paradosso emerge con chiarezza nel 2012. Secondo le ricostruzioni disponibili, Coopsette dispone ancora di un portafoglio ordini nell’ordine di 1,6 miliardi di euro, impiega circa 760 dipendenti diretti e controlla decine di società. È ancora uno dei maggiori gruppi italiani delle costruzioni. Il lavoro non manca. I bilanci, però, iniziano a raccontare un’altra storia: la redditività si riduce, l’indebitamento cresce, la sostenibilità finanziaria diventa il problema centrale.
Il contesto continua a peggiorare. Il mercato immobiliare resta fermo. Gli incassi rallentano. Le banche irrigidiscono le condizioni di accesso al credito. Coopsette cerca una soluzione industriale che eviti il crac.
Nel 2013 la cooperativa ha ancora un portafoglio lavori superiore al miliardo di euro. Nello stesso periodo prende forma un piano di ristrutturazione del debito con i creditori. Due anni dopo arriva un nuovo tentativo. Il 27 maggio 2015 Coopsette deposita al Tribunale di Reggio Emilia una domanda di concordato preventivo. È l’ultimo passaggio prima dell’epilogo.
Cinque mesi dopo il conto alla rovescia finisce.
Il 30 ottobre 2015 il Ministero dello Sviluppo Economico dispone la liquidazione coatta amministrativa di Coopsette e nomina commissario liquidatore Giorgio Pellacini. La massa debitoria accertata è di 818.313.507 euro. Alla data presa a riferimento dal decreto ministeriale, l’attivo patrimoniale è di circa 773 milioni di euro. La liquidazione coatta evita il fallimento ordinario e apre una procedura destinata a gestire il patrimonio residuo, tutelando per quanto possibile creditori, lavoratori e prestito sociale.
Per Reggio Emilia il colpo supera la dimensione economica. Scompare una delle imprese che avevano accompagnato la crescita del territorio. Restano coinvolti lavoratori, soci prestatori, fornitori, imprese dell’indotto e banche.
Ridurre il crac di Coopsette a una sola causa sarebbe una semplificazione. La crisi finanziaria internazionale, il collasso del mercato delle costruzioni, la stretta del credito e le scelte industriali maturate negli anni dell’espansione si intrecciano fino a produrre un esito che, nel 2006, pochi avrebbero ritenuto possibile.
La liquidazione non disperde completamente il patrimonio professionale costruito dalla cooperativa. Una parte di dirigenti, tecnici e manager continua a fare impresa. Tra loro Daniele Menozzi, protagonista della nascita di Rei, società che rileva dal commissario liquidatore la concessionaria del Mercato Coperto di Reggio Emilia.
Neppure quella esperienza trova un percorso semplice. Il progetto della cittadella del gusto incontra difficoltà, il partner portoghese esce dall’investimento e la proprietà ridisegna l’intervento fino all’ingresso di Ovs. È il segno di un mercato profondamente cambiato e di un centro storico che continua a cercare un nuovo equilibrio commerciale.
Coopsette appartiene ormai alla storia dell’economia emiliana. Per quasi quarant’anni rappresenta il punto più alto raggiunto dalla cooperazione italiana delle costruzioni. La sua crescita accompagna quella dell’Emilia che investe, costruisce e compete su scala nazionale. Il suo crac chiude una stagione industriale. È una storia che appartiene al passato. Capirla resta un esercizio utile per immaginare il futuro.
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“Mattone Rosso” è un’inchiesta sulla nascita, l’espansione e il crollo delle grandi cooperative edilizie reggiane.
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