Avere ragione è una delle attività umane più sopravvalutate.
Le persone litigano, si offendono, si allontanano. Tra amici, nei gruppi, nelle aziende. Spesso per dimostrare una cosa molto semplice: che avevano ragione. E poi?
Poi, quasi sempre, non cambia nulla. Perché avere ragione e risolvere un problema sono due cose diverse.
Se due amici discutono, la relazione non migliora quando emerge un vincitore. Migliora quando si ritrova un’intesa.
Nelle aziende accade lo stesso. Riunioni interminabili, scambi di mail, conflitti tra funzioni e gerarchie spesso ruotano attorno a una domanda implicita: chi aveva ragione? Quasi mai attorno a quella decisiva: cosa funziona?
Un manager che dimostra di avere ragione ma perde il coinvolgimento della squadra ha ottenuto una vittoria sterile. Un dirigente che umilia un collaboratore per dimostrare un errore può vincere il confronto e perdere la fiducia.
Anche nella leadership, avere ragione è una qualità insufficiente. I leader migliori non sono quelli che hanno sempre ragione. Sono quelli che riescono a portare le persone verso una soluzione.
Naturalmente non combattiamo per la verità. Se fosse solo questo, una volta accertati i fatti la questione sarebbe chiusa.
Combattiamo per il riconoscimento.
Dietro molte rivendicazioni di ragione si nasconde una richiesta più semplice: riconosci che avevo visto giusto. Non cerchiamo soltanto una conferma dei fatti. Cerchiamo una conferma di noi stessi.
Ma anche quando arriva, dura poco.
La soddisfazione di avere ragione è breve. I problemi, invece, restano.
Forse per questo, con il tempo, la domanda “chi ha ragione?” perde importanza.
Nelle relazioni conta capirsi.
Nelle aziende conta decidere.
Nella leadership conta portare le persone da qualche parte.
In quasi tutte le situazioni che contano davvero, avere ragione è solo un passaggio. Ciò che conta è quello che si riesce a fare dopo.
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